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          麥肯推薦--情商——好領導人的條件
          來源 Source:昆明麥肯企業管理咨詢有限公司        日期 Date:2013-10-24        點擊 Hits:3186

           

          ?大多數的杰出領導者都有一個很重要的共同點:他們的EQ都很高。專業能力只是主管應該具備的基本能力,高的EQ,才能造就出真正卓越的領導人。盡管每個人的EQ生來就不一樣,但是只要采取正確的方法,領導者仍然可以培養出很高的EQ。您知道EQ是由哪些要素所組成?要有系統地提高EQ,經理人應該采取哪些行動?????

          每一位企業人士都知道這么一個故事:一位很有智慧且能力很強的主管,被拔擢到領導者的地位,最后卻落到失敗的下場;他們也大多知道另一個故事:一位擁有充實--但非杰出--知識及技能的人,被拔擢到相同的位置后,卻一路飛黃騰達。?這兩個故事,顯然支持一般人普遍認同的一個觀點,那就是在尋找一位具備"正確內涵"的領導者時,與其說是一個科學過程,不如說與藝術更有關連。畢竟,卓越領導者的個人風格因人而異。??????????????????

          有些領導者個性溫和,善于分析事理:有些領導者則喜歡高高在上地發號施令。同樣重要的是,不同情境往往要不同的領導風格。例如在購并另一家公司時,最好派一位個性細膩且善于協商的人主其事;如果公司已陷入危機,亟待大力整頓時,就需要一位能施展魄力的領導者。???????????????????????

          大多數有效領導者有一個很重要的共同點:他們的EQ(emotional?intelligence)都很高。?

          多數有效領導者有一個很重要的共同點:他們的EQ(emotional?intelligence)都很高。我并不是說智商(IQ)或專業技術能力不重要,它們和領導者是否優秀當然有關連,不過它們多半是"門檻能力"(threshold?capabilities),亦即是它們是晉升為主管應具備的入門能力。

          多研究明顯顯示,EQ才是卓越領導的必要條件。就算某人受過全世界最好的學術訓練、擁有最敏銳的觀察力、善于分析事理,且能源源不斷地想出各式各樣的絕佳點子,但如果他(或她)的EQ很低,仍然稱不上是一位偉大的領導者。

          過去一年來,我和幾位同事致力于EQ的研究,企圖了解EQ和工作績效,特別是和領導者的工作績效之間的關系。我們觀察到EQ如何左右人們的工作表現。下文將一一探討這些問題,并分別剖析構成EQ的五個要素:自我意識(self-awareness)、自我調節(self-regulation)、激勵(motivation)同理心(empathy),及社交技巧(social?skills)(請參閱附錄一:EQ的五大要素)。

          評估?EQ

          多數大公司都聘請有經驗豐富的心理學家,藉著開發目前已廣為人知的"能力鑒定模型"(competency?model),用來尋找、訓練及培育公司里有領袖潛力的明日之星。這些心理學家亦針對基層主管設計出類似的能力鑒定模型。最近幾年,我搜集并分析了一百八十八家公司的能力鑒定模型,其中大多是全球知名的大企業,包括朗訊科技(Lucent?Technologies)、英國航空公司,及蘇西信托公司(Credit?Suisse)等。

          在分析這些企業所采用的能力鑒定模型時,我希望能歸納出,究竟是什么能力可以讓員工有卓越的表現,同時我想要進一步了解,該能力對工作績效影響程度為何。我把這些大企業鑒定員工的能力粗分為三類:

          一、純粹技術性技能,如會計、事業規則;

          二、認知能力,如分析推理;

          三、能展現EQ的能力,如與他人合作的能力、領導及推動變革的成效等。

          在設計某些能力鑒定模型時,心理學家會請大公司的資深經理人明白地說出,哪類能力最能描述組織內大多數杰出的領導者。在設計另些模型時,這些心理學家則使用較客觀的標準,如事業部門的獲利率,去評估高階經理人的領導能力,以明了所謂的明星級主管是否真的優于較平庸的主管。

          接下來,心理學家開始進行密集的訪談及測驗,并做成績評比。此一過程最后產生一張清單,上面列出一位有效領導者應具備的要件。這類清單包含的項目從七個到十五個不等,如主動積極、有策略性眼光等。

          當我仔細分析這些資料時,發現了一件令人驚訝的事實。沒錯,智商的確是卓越績效的動力之一,而具備遠大的眼光及有長遠的方向等認知能力,對一位領導者來說也很重要,然而當我精確計算純技術技能、智商及EQ對卓越績效的貢獻比重時,卻發現任何層級都一樣:EQ對卓越績效的貢獻比重是其余兩者的兩倍。

          我的分析結果進一步顯示:愈到組織高層,EQ愈顯得重要,而技術技能的差異則愈發不相干。

          換言之,一個人的階級越高,他又被視為績效高手,那么他的卓越績效一定和其EQ成正比關系。在比較高階領導者中的績效高手和表現平平者的能力時,近百分之九十是EQ,而不是認知能力方面的差異。

          其他學者的研究也證實,高EQ不僅能造就出卓越的領袖,也有助于他們帶領員工發揮潛能,從而創造出優越的工作績效。已故的人類及組織行為知名學者麥克里蘭(David?McClelland)的發現,就是一個很好的例子。

          一九六六年,麥克里蘭以一家全球性食品公司為對象進行一項研究。他發現,凡具備極EQ的資深經理人,他們所領導的事業部門每年營收達成率竟然超過目標二成。至于那些EQ很低的資深經理人,他們所領導的事業部門年營收達成率則低于目標二成。有趣的是,不論是位于美國本土,還是位于亞洲或歐洲的事業部門,麥克里蘭的研究結果并無任何差異。

          這些數字透露了一個極有說服力的事實,也就是領導者的EQ和組織成功之間的關連。同樣重要的是,研究結果顯示,只要采取正確的方法,領導者也可培養出很高的EQ。(請參閱附錄二:EQ能經由學習獲得嗎?)

          EQ要素一:自我意識

          EQ總共包含了五大要素,第一個就是自我意識。其實早在數千年前,特耳菲(Delphi,希臘古都,有以神諭著名的阿波羅神殿)就有"認識你自己"的神諭了。自我意識意指一個人能深刻了解本身的情緒、優缺點、需要及沖動等。自我意識高的人,既不會過度挑剔他人,也不會有不切實際的奢望。相反地,不論是對自己或對他人,他們都誠實以待。

          自我意識高的人清楚曉得,他們的心情不僅會影響自己,也會影響到周遭的人,乃至于他們的工作表現。自我意識高的某甲清楚知道,與其面對一個緊迫的截止期限,把自己弄得緊張兮兮的,還不如事先作好計劃,早一點把工作做完。自我意識高的某乙,面對一個要求非常高的客戶,清楚了解自己的情緒一定會受到該客戶嚴刻挑剔的影響,免不了會有挫折感。他也會抱怨:"客戶在一些小地方不斷挑毛病,害得我們無法按時交貨。"盡管心里嘀咕,某乙仍會壓抑自己忿忿不平的情緒,轉而去做一些建設性的事。

          一個自我意識高的人不僅認識自己的情緒,也相當了解自己的價值觀和所要追求的目標。他知道自己努力的方向,也知道為什么要這樣做。例如,他可能會拒絕另一家公司高薪挖角的誘惑,理由可能是,在那家公司工作并不符合自己的原則或長期目標。

          反觀一個自我意識低的人,很可能禁不起同樣的挖角誘惑,而壓抑住原本已很脆弱的價值觀。兩年后,他抱怨道:"當時我看到待遇很高,所以我就簽下了合約。誰曉得這個工作這么無聊,對我來說一點意義也沒有。"作任何決策時,自我意識高的人一定會慎重考慮自己的價值觀,會選擇能讓他們發揮所長的工作。

          一個自我意識高的人有什么特征呢?

          首先,也是最重要的一個特征,就是這個人很坦誠,以切合實際的態度對待自己。一個自我意識高的人,會很坦白且不偏離事實地--不見得是真情流露地剖白--說出自己的情緒,及他們對工作可能產生的影響。

          以我認識的一家大型百貨公司的經理人為利,她對公司針對個人購物者即將推出的一項新服務持保留態度。她馬上將自己的感覺反應出來。她對同事及上司坦白說出:"我很難推辭這項任務。我自己實在沒有意愿,但我別無選擇,因為這是上級交辦的事。請給我一點時間,看看能不能把這件事情做好。"由于她很坦誠地說出自己的感覺,一周后,她轉變態度,開始完全支持這項任務了。

          公司在招募新人時,常要求應征者說出自己的感覺,以測驗他們自我意識的高低。例如,主考官可能會請應征者回憶,他們以前是否有情緒失控,而事后感到后悔的事情。那些自我意識高的應征者,通常會坦白以后,并笑著敘述自己過去發生的糗事。自我意識高的人另有一個特征,就是他們具有自我解嘲式的幽默感。

          到了年終考核員工工作績效時,是經理人確認員工自我意識高低的另一個時機。自我意識高的員工了解自己的優缺點,也不會逃避此一話題,甚至會熱切期待他人提供建設性的批評。反觀那些自我意識低的員工,常視要求他們改進的建議為一種威脅,或要他們承認失敗。

          從一個人散播出來的自信,亦可評斷其自我意識的高低。自我意識高的人,清楚了解自己的本事,因此不太可能因為承接超過自己能力以外的任務而失敗。他們也知道何時該開口請求他人伸出援手。他們在工作上承擔的風險,事先都加以計算過。如果事先知道自己一個人做不來,他們不會主動要求接受挑戰。簡言之,他們會量力而為。

          有位中階經理人受邀請參加由該公司最高主管主持的策略會議。盡管她是與會者中最資淺的一位,她并沒有一直保持沉默,用最虔敬的態度聆聽其他人的發言,或表現出很畏懼的樣子。她知道自己有很不錯的頭腦,也很懂得如何表達自己的想法,于是針對公司的策略提出中肯的建議。她并未涉及自己一知半解的領域,因為她清楚知道自己的能耐。

          自我意識高的人,清楚了解自己的本事,因此不太可能因為承接超過自己能力以外的任務而失敗。盡管自我意識對一個企業有諸多的好處,我們的研究卻顯示,在尋找未來的領導者時,許多資深經理人卻未給予應有的重視。許多經理人誤以為坦白表達自己的感情是一種懦弱的象征,因此當員工敢公開承認自己卻失時,并未給予他們一樣的尊重。在經理人心目中,這些知難而退或很快就打退堂鼓的員工,還沒有"強悍到"能夠領導其他人的地步。這些資深經理人的想法完全錯了。一般人不僅不會瞧不起坦白的人,反而會更加敬佩和尊重他們。其次,一位領導者必須根據對自己,乃至于對他人能力的正確掌握,作很多的決策。例如,我們是否有能力管理擬購并的公司?我們是否在半年內推出新產品?對自己誠實的人,也就是自我意識高的人,也會用相同的態度對待自己所管理的企業。

          EQ要素二:自我調節

          生理上的沖動左右了人類的情緒。盡管人不可能完全沒有情緒,但我們卻能透過一些方法來加以管理。自我調節是EQ的第二個要素。它就像是一種持續自我對話的過程,使我們不必受制于經常上下波動的情緒。習于作此自我對話的人,和他人一樣,也會碰到情緒的高低潮,不過他們卻學會了控制自己情緒的方法,甚至能將陷于低潮的情緒導引到對自己有利的地方。

          假設一家公司召開董事會,某高階主管親眼目睹自己所帶領的一個小組,簡報時錯誤百出。事后,大家的心情都很低落。該主管當然很想拍桌子大發一頓脾氣,高聲痛斥小組令他丟人現眼;或慢慢踱著方步,用冰冷的眼光狠狠地瞪著小組每一位成員。

          但如果該主管懂得自我調節的妙用,他就會選擇另一種方法。他會很小心地選擇等一下要用的字眼,一方面指出該小組的確作了一次差勁的簡報,但會盡量避免遽下斷語。接下來,他會設法找出簡報失敗的原因:是個人努力不夠?還是有其他干擾的因素?主管自己有沒有扮演好他的角色?

          想好這些問題后,該主管召集所有小組成員來他的辦公室,攤開整個事件,并坦誠說出自己的感覺。然后,他把自己分析該事件的結果告訴他們,并提出一個妥當的解決之道。

          自我調節對領導者而言為什么那么重要呢?

          首先:一個能夠控制自己情緒及沖動--也就是講理--的人,有辦法塑造出一個可以彼此信賴的公平環境。在這樣的環境下,組織政治和內部斗爭將大大減少,生產力則相對提高。優秀人才將聞風前來投靠,不會輕易受高薪的誘惑,被挖角到競爭對手的陣營。

          此外,自我調節甚至能發揮上行下效的功用。當主管以態度冷靜文明時,大概沒有可能被別人指為是一個易怒的人吧!一個企業的高階層中脾氣暴躁的主管愈少,即表示整個企業找不到幾個這種人。

          從競爭的角度來看,自我調節也是領導者不可或缺的一個要素。所有人都知道,今日商場上充滿各種不確定與變數。每天都有企業購并或拆伙的新聞。新科技以前所未有的速度不斷地推陳出新。惟有能冷靜管理自己情緒的經理人,才能跟得上商場上飛快的腳步。

          當管理當局宣布即將要推出一項新方案時,他們不會驚慌失措,匆忙決定采取行動;相反地,他們會冷靜地思考,積極搜集資訊,聽聽更多人的意見。一旦公司正式執行該方案,他們就能全力配合。

          某些時候,他們甚至扮演帶頭向前沖的角色。我們來看看某大型制造商的例子。五年來,該公司一向購買某應用軟件程序,供經理人搜集及匯整資料、擬定公司策略計劃,并制作報告呈報上級。有一天,管理階層突然宣布,公司決定安裝另一種應用軟件,并全面取代舊有軟件。

          所有人都在私下抱怨,認為此舉將嚴重影響既定的工作進度。其中一位經理卻相當地冷靜。她仔細評估了新舊軟件的優缺點,相信新軟件很有潛力,能大大提升工作效率。她積極參與新軟件的訓練課程--許多同時都拒絕受訓--最后被拔擢為好幾個事業單位的主管。部分原因即是,她能有效運用公司引進的新科技。

          一個懂得管理本身情緒的人,將給人一種正直的形象。它不僅是一種個人的美德,也是整個企業的一大競爭優勢。

          我愿意進一步說明自我調節對領導者的重要性。一個懂得管理本身情緒的人,將給人一種正直的形象。它不僅是一種個人的美德,也是整個企業的一大競爭優勢。商場上出現許多搞得兩敗俱傷或身敗名裂的消息,都是因為當事人太過沖動的緣故。

          許多經理人未經深思熟慮,就用不正當的手段賺取利潤,或用不當的科目開銷花費,或挪用公款,或私心濫權。其實,他們也是有機會朝正途走的。反觀那些懂得自我調節的經理人,就不會輕易受到類似的誘惑。

          我們再來看另一家大型食品公司的例子。該公司和當地配銷商打交道時,負責這項業務的一位資深主管,一向以作風誠實聞名。他會定期公布公司生產成本的詳細資料,讓配銷商清楚了解該公司的價格結構,給配銷商一種該公司作風很實在的印象,因此和配銷商談判進貨價格事時,很少出現雙方爭得臉紅脖子粗的情景?,F在狀況出現了。

          為了提高公司獲利率,該主管突然有一股沖動,想要保留一部分的成本資料不讓配銷商知道。然而,衡量過公司長遠利益后,他卻克制了此一不當的沖動。他發現,任何時候,公司都不能為了獲得短期的利潤,破壞先前和配銷商辛苦建立的良好關系。

          經過上述的討論,我們不難發現自我調節的特征:具有反省能力,凡事都深思熟慮;不怕面對不確定與各種變革;為人正直--能夠對不當的沖動說不。

          和自我意識一樣,自我調節也未受到應有的重視。那些善于控制自己情緒的人,往往被視為過于老成持重--其慎重處理事情的態度,當被視為缺乏熱情。而那些脾氣暴躁的人,則被視為"典型的"領袖人物。他們那種暴跳如雷的脾氣,被認為是具備領袖特質及強大權利的表征??墒钱斶@類主管被拔擢為領導者時,他們的脾氣反而會害了自己。根據我所作的研究結果顯示,壞脾氣絕非構成一位優秀領導者的先決條件。

          EQ要素三:激勵

          如果有一個東西是所有優秀領導者都具備的,那就是激勵了。受到激勵的驅策,領導者會全力追求超越自我的成就感,也會設法督促部屬跟隨自己的腳步。"成就感"是這里的關鍵字。許多人均受外在因素的激勵,如更高的薪水、更好聽的頭銜,或到更有名的企業工作所帶來更高的社會地位等。反觀那些一心想要成為優秀領導者的人,反而會選擇到能夠讓他們發揮所長,讓他們在工作崗位上有成就感的地方工作。

          受到激勵的驅策,領導者會全力追求超越自我的成就感,也會設法督促部屬跟隨自己的腳步。如果你要的是真正有潛力的領袖人才,應如何辨識出誰是受到外在因素的驅策,誰是真的想要追求工作上的成就感呢?第一個特征是當事人對工作的熱情(成就驅動力:樂在工作)這種人希望接受更有創意任務的挑戰、樂于學習新事物,而且當他們完成任務時,會感到無比的驕傲。這種人常表現出過人的工作精力,似乎永遠也不滿意于現狀。他們不斷地質疑為什么要這樣做。綜言之,他們熱切地想要找出新的工作方法。

          某化妝品公司的一位經理,對現場銷售人員必須花兩個星期時間,才能把銷售報告送給他的漫長過程,感到相當沮喪。最后,他想出了一個解決方法。他利用一套最新的自動電話追蹤系統,每天下午五點自動呼叫每一位銷售人員。銷售人員接到呼叫訊號后,立刻鍵入當天拜訪客戶的次數及成交筆數等資料。于是乎,此一新系統將銷售報告回傳流程,從兩周有效縮短為幾個小時。

          這個故事說明了高成就感的人有另兩項特征:一是他們不斷地提高對自己的要求;二是他們習于登記分數。

          以第一個特征來說,在主管打年終考績時,這種人經常主動想主管要求新挑戰。當然,一個自我意識高,且有內在激勵誘因的人,一定知道自己能力的限制,但他們絕不會設定能輕易達成績效目標。

          其次,一個希望不斷超越自我期許的人,一定很想知道自己、工作團隊,乃至于整個公司的工作進度。(成就驅動力:迅速反饋)

          那些不想追求工作成就感的人,對工作進度到哪里及最后的成果并不感興趣。反觀那些受到工作成果激勵的人,常記錄及追蹤一些指標數字,如獲利率及市場占有率等。我認識一位基金經理人,每天早晚都要上網查閱資料,拿自己管理的股票基金價格和四個產業基準作比較。

          有趣的是,看到不利于己的成績時,那些有高激勵誘因的人并不氣餒,仍會保持樂觀的態度。碰到挫折或失敗,很容易讓人感到心情沮喪或低落時,自我調節和成就感激勵誘因加在一起,即有助于克服這類心理障礙。這里就有一個很好的例子。某大型投資理財公司的業績一向良好,不料好景不長,受到經濟不景氣的拖累,該公司已連續三季出現虧損,導致三家公司客戶轉到其他同業去了。

          不少經理人怪罪外在大環境,也有人認為是個人因素導致公司遭到挫折。只有一位基金經理人指出,此刻反而是促成公司轉型的大好時機。兩年后,她被拔擢為資深主管。她回憶該次經歷到:"那是我一生當中所碰過最棒的一件事。我從那次經驗學到了太多的功課。"

          想要知道部屬是否受工作成就感誘因的激勵,這里還有另一個線索:對公司的忠誠度。

          如果員工熱愛工作,他們一定也熱愛提供他們就業機會,并讓他們從工作中獲得成就感的公司。這種人傾向于長期待在同一家公司,不會輕易受到競爭對手高薪的誘惑。

          我們不難理解,為什么一個受工作成就感誘因激勵的人,較有可能變成一位優秀的領導者。如果你習慣為自己設定較高的績效目標,當你爬到企業的高位時,是不是也會為公司設定較高的績效目標?同理,超越既定目標及隨時記錄工作進度的習慣,也會傳染給下面的員工。

          一個擁有這些特質的領導者,一定會被一群具有類似特質的經理人所圍繞。物以類聚嘛!當然,樂觀和組織忠誠絕對是優秀領導者不可或缺的要素。試想如果一家公司的領導者沒有這兩個要素,會是一個什么樣的情景?

          EQ要素四:同理心

          構成領導者的五大要素中,同理心恐怕是最容易辨認的了。在我們的人生經歷當中,都曾碰過富有愛心及處處為他人著想的老師或朋友,也曾遇到過毫無愛心、從不替旁人設想的教練或上司??墒堑搅松虉錾?,如果有具備此一特質的人出現在眼前,我們卻吝于夸贊,更不用說獎勵他了。這個特質似乎不適合存在于將本求利、一切講究現實的商場環境。

          同理心在管理實務上的應用是,領導者應將員工的感受,連同其他因素作全盤的考量,以作出最睿智的決策。同理心并不是說,一個人的心腸要軟到"什么事情都要考慮他人的感受"。對一個領導者來說,同理心不表示為了討好所有人,自己一定要和別人有一樣的心情。那不是像一場夢魘,什么事都不要做了?同理心在管理實務上的應用是,領導者應將員工的感受連同其他因素作全盤的考量,以作出最睿智的決策。

          請看以下的實例。

          兩家大型經濟商決定合并,結果造成許多職位必須裁撤的窘境。其中一個事業單位的主管立刻召集所有員工,用很沉痛的語調宣布這項不幸的消息,同時公布公司將裁減的員額。另一個事業單位的主管卻采取不同的做法,他也發表了一場演講,不過他很直率地道出他的憂慮與困惑,同時答應員工隨時告知他們最新消息,且會公平地對待所有員工。

          兩位主管最大的不同就在于同理心。第一位主管過于擔心自己的前途,以至未考慮到比他更焦慮的員工的感受;第二位主管從直覺知道員工可能有的感受,他的話語中即流露出他乃是真心感受到員工的憂慮。如果第一位主管的部門因為許多員工士氣低落,優秀人才紛紛離去,而整個跨掉,你會覺得意外嗎?反之,第二位主管仍然受到部屬的愛戴,優秀人才并未離職,部門生產力依然不輸以往。

          每一個曾參加過工作團隊人都能作證,領導者最難掌握的,就是團隊成員捉摸不定的情緒。處在今日的競爭環境,領導者應具備同理心的理由至少有三個:工作團隊愈來愈流行;全球化的腳步愈來愈快;以及公司愈來愈需要留住優秀人才。

          讓我們來看一看一個人應如何迎接帶領一個工作團隊的挑戰。每一個曾參加過工作團隊人都能作證,領導者最難掌握的,就是團隊成員捉摸不定的情緒。領導者常要求所有人達成共識,接下來才能辦事。

          不幸的是,連兩個人都很難產生一致的意見,更不用說有許多人組成的工作團隊了。有時,甚至一個只有四、五個成員的工作團隊,里面都有搞小團體的事情。為了一點小事爭論不休,更是家常便飯。因此,團隊領導者必須察覺且了解所有成員不同的觀點。

          某大型資訊科技公司的一位行銷經理,被管理當局任命去管理一個另人頭痛的團隊,即需面對上述棘手的問題。該團隊的工作負荷量過重,進度嚴重落后,所有成員均亂成一團。每一個人的神經都很緊張。很顯然地,僅在改善工作流程上著手,還不足以恢復該團隊的元氣,并讓它重新成為公司里的一個高效率的團隊。

          于是這位新上任的經理采取了幾個步驟。她安排一連串的一對一面談,傾聽團隊中每一位成員的心聲。她希望籍此了解團隊成員為什么有挫折感、對周遭同僚的評價為何,以及為什么會覺得自已被忽視。

          接下來,她鼓勵每一個人開誠布公地說出自已心里的委屈,并提出有建設性的建議,期望籍此把大家的心連在一塊兒。她的同理心幫助她了解團隊成員的情緒成分,結果不僅幫助該團隊發揮了高度的團隊合作精神,「生意量也相對增加了」--該公司內部許多單位紛紛向它求助。

          全球化是日益重要的另一個理由??缥幕g的對話,常引起不必要的誤會或錯誤。同理心正好是解藥。

          富有同理心的人,善于解讀肢體語言,能嗅出對方講話背后所代表的含意,也深刻了解不同文化和民族間存有差及其重要性。

          一位美國顧問率領他的小組,向一位日本籍的潛在客戶作簡報。過去對美國客戶作完簡報后,該小組習慣接受一連串炮轟式追問,要求他們回答各式各樣的問題,但這一次作完簡報后,卻是一段長時間的沉默。其他小組成員以為客戶不滿意他們提出的企劃案,于是開始收拾資料準備離去。那位美國顧問卻示意他們停止動作。

          跨文化之間的對話,常引起不必要的誤會或錯誤。同理心正好是解藥。盡管該顧問不怎么熟悉日本文化,但他從客戶的臉上看不出有拒絕,而好象是覺得很有興趣,甚至是在沉思的神情。他的判斷是正確的。等到客戶開口說話時,提出的要求竟是立刻簽約。

          最后一點是,同理心對留住優秀人才特別重要,尤其是處在今日的資訊科技社會。領導者一向都需要有同理心來培養及留住優秀人才。今日,失去優秀人才的代價更高了。這些人一旦離職,會把公司最重要的財產,也就是知識,一并帶走。

          許多公司所實施的教練制度(coaching)或導師制度(mentoring),其目的即在此。

          EQ要素五:社交技巧

          EQ的前三項要素屬于自我管理的技能,后兩項要素,包括同理心和社交技巧,則屬于人際關系的處理技能。被歸類為EQ五大要素之一的社交技巧,并沒有我們所想象的那么簡單。盡管社交技巧好的人極少是態度兇惡的,但它絕不僅僅是態度友善而已。

          進一步說,社交技巧好的人表現出友善的態度是有目的的:不論是對一套新行銷策略的看法,還是對新產品積極支持的態度,他們期望改變對方,轉而同意其論點。

          社交技巧好的人不僅交游廣闊,和各種人打交道時,也能很快地找出雙方的共同點,和對方建立一個和諧的關系。但是并不表示他們是為了社交而社交。他們認為,重要的事是不能靠一己之力完成的,這種人擁有豐沛的人脈關系,一旦有需要時,立刻可以派上用場。

          一個善于管理本身情緒,且經常設身處地關心他人感受的人,其人際關系一定也處理得不錯。

          社交技巧是EQ中其他要素累計而成的技能。一個善于管理本身情緒,且經常設身處地關心他人感受的人,其人際關系一定也處理得不錯。甚至激勵誘因也有助于社交技巧的培養。還記得嗎,那些受成就感誘因激勵的人,比一般人更樂觀,甚至碰到挫折時也不改其樂觀的態度。一個樂觀向上的人,不論是在與人對話或交往時,一定會散發出特有的氣質。他們成為到處受歡迎的人物,不是沒有原因的。

          由于社交技巧是EQ中其他要素共同運作的結果,難怪我們在管理實務上看到許多有關社交技巧的表現都那么熟悉。例如,社交技巧好的人善于帶領工作團隊--這是同理心在發揮作用。他們也是說服他人的高手--這是自我意識、自我調節及同理心加在一起的結果。

          所幸EQ是可經由學習獲得的。其過程當然不容易,不僅需要當事人投入許多時間,更重要的是,領導者必須真正地付出。

          具備了上述的技能,這些說服高手當然懂得何時該動之以情、何時該勸之以理。至于激勵,這種人最樂于配合團隊需求。而他們對工作的熱情,無形中也會傳染給周遭的人,促使全體成員通力合作來解決問題。

          但有時社交技巧所展現出來的面貌卻不一樣。例如,他們工作時卻不工作:在走廊和同事聊天,或和本身工作似乎毫不相干的人插科打諢。別人認為不重要的事,他們卻認為很有意義。因為他們清楚知道,他們今天剛建立的關系,日后說不定哪一天可以派上用場。

          這里就有一個很好的例子

          某跨國電腦制造商策略部門的一位主管,在一九九三年時,就預測到網絡將左右該公司的前途。在接下來的一年期間,他找到不少志同道合的同事。他利用自己的社交技巧,建立了一個跨越組織層級、事業單位,甚至國家疆界的虛擬團隊。

          接著,他率領的團隊率先成立了全球大企業中最早的一個內部網站。此外,在沒有任何預算的支援下,他主動幫該公司報名參加網絡業者的年會。他和該團隊動用各種人際關系,請大家贊助這項活動,最后籌募到的經費,足夠支付十二個單位派五十人參加上述的年會。

          此舉吸引了管理當局的注意。一年后,該公司正式成立了網絡部門,并請這位主管擔任負責人。若不是他不顧傳統的界限,和組織內各階層、各角落的人打交道,根本不可能完成此一艱巨任務。

          現今企業界視社交技巧為重要的領導技能嗎?

          答案是肯定的,尤其是和其他要素比起來時更是如此。人們似乎直覺上知道,一個領導者應善于管理人際關系。領導者不是一座孤島。畢竟,領導者的任務乃是透過他人完成工作,社交技巧正好用得上。一個不會表達同理心的領導者,還不如完全沒有同理心算了。

          如果一個領導者無法散發出他對工作的熱情,那么他受成就感誘因的激勵而努力工作,與他下面的人有什么關系呢?簡言之,社交技巧有助于領導者把EQ的諸要素應用于管理實務上。

          EQ非常重要,但如果有人因此以為,技術能力和智商對領導者不重要,那就太愚蠢了。技術能力和智商也很重要,但如果欠缺了EQ,領導者就不那么完美了。過去,EQ一度被認為是企業領導者"有了它也不錯"的東西。如今我們已明了,為了提升整體績效,領導者還非具備EQ不可呢。所幸EQ是可經由學習獲得的。其過程當然不容易,不僅需要當事人投入許多時間,更重要的是,領導者必須真正地付出。一旦培養出高EQ,其回報將是極為豐碩的。為了個人乃至于整個組織,都值得這樣做。

          附錄一:EQ的五大要素

          自我意識:認識及了解自己的心情,及它們對其他人可能產生何時影響的能力。自信;很現實地自我評估,自我解嘲式的幽默感

          自我調節:控制突如其來的刺激及情緒的能力,或作自我調整;傾向于三思而后行,值得信賴、個性正直,不怕碰到模棱兩可的情境;對改革持開放態度

          激勵:熱情投入工作,但不是僅為了追求財富或名位;經歷旺盛、能執著于追求既定目標;有強烈的激勵想要達成既定目標;樂觀進取、面對惡劣情境時亦不改初衷;樂于對組織奉獻所長

          同理心:了解他人情緒起伏原因的能力;隨人們情緒反應調整待人方式的能力,對培養及留住人才特別有一套;體察不同文化間細微差異的能力;熱心服務客戶及顧客

          社交技巧:善于處理及建立人際關系網路;善于尋找相同點的能力,從而建立和諧的關系,能有效帶領屬下推動改革;有說服他人的能力;對成立及領導團隊特別有辦法

          附錄二:EQ能經由學習獲得嗎?

          自古以來,人們對領袖是天生的,還是經由后天培養的議題,一直爭論不休。關于EQ的議題也是一樣。舉例來說,人是一生下來就有某種程度的同理心,還是經過一定程度的人生歷練,才知道要設身處地位旁人著想?答案是兩種都是。若干科學研究結果指出,不少人天生就有很高的EQ。然而,心理發展方面的研究卻顯示,后天的養成教育也很重要。兩者各占多少比重,恐怕永遠也無人知曉。盡管如此,從純學術研究或從管理實務角度來看,經由后天環境可以學習提高EQ,卻是一個不爭的事實。

          有一點是確定的:EQ將隨著年齡的增長而提高。此一現象可以用一個古老的字眼來形容:這個人待人處事更加"成熟"了。即便是某些人已經成熟了,仍然需要接受適當的訓練,好讓他們的EQ分數更高些??上У氖?,許多號稱能培養領袖技能的教育訓練,包括EQ方面的課程,都是在浪費公司的金錢和學員的時間。問題很簡單:這些課程的訓練重心擺錯了位置,應擺在人腦的另一半。

          一個人EQ細胞,大多位于人腦掌管感覺、刺激和沖動的邊緣系統(Limbic?system)中的神經傳遞素(neurotransmitters:在神經細胞之間傳遞脈沖的化學物質)內。有研究顯示,經由長久的練習及回饋,邊緣系統的學習效果最好。

          我們拿它來比較掌管數理分析的大腦皮層的學習能力。大腦皮層掌管的是觀念與邏輯。人們藉閱讀使用手冊或銷售指南,學會操作電腦或打電話拜訪客戶的技巧,就是由大腦的這一部分掌管的。無怪乎大多數的訓練課程,均誤以為應該從人腦的這一部分下手,來強化學員的EQ。事實上,我的研究結果顯示,上述訓練課程不僅無益,對人們在工作上的表現反而有害。

          想要提高EQ,組織必須改變訓練重心,設法讓大腦的邊緣系統發揮學習效果。訓練者必須幫助學員打破傳統行為模式,并建立新的行為模式。如此做不僅要花更多的時間,也需采用因人而異的訓練方法。

          假設某主管被上級認為缺乏同理心。上級持這種看法的理由之一是,該主管不懂得傾聽的技巧,經常打斷別人的話,也不專心地聽別人在說什么。為了改善這個問題,上級應設法鼓勵該主管作一些改變,一方面學習傾聽的技巧,另一方面學習樂于接受他人提供的回饋。公司不妨安排一位同事或顧問在一旁觀察,幫助該主管了解自己在傾聽技巧方面的缺失,督促他反復練習,并從旁提供建議,讓他真正學會如何聽別人說話。另外,上級也可以安排他去(旁聽)公司里某幾位傾聽技巧不錯的主管,如此也有助于該主管學到正確的行為。經過持久的練習,當事人將獲得豐碩的成果。我認識一位在華爾街上班的經理人。他希望增加自己的同理心--特別是察覺對方反應及了解別人觀點的能力。在這之前,他的部屬非常害怕在他手底下做事。有什么壞消息,部屬甚至瞞著不敢告訴他。難怪當那些真相一一曝光時,令他感到異常震驚?;丶液?,他把實情告訴家人,才發覺他們老早就知道了。他和家人幾乎是話不投機半句多,久而久之,家人也對他退避三舍。列出自己的問題后,他的顧問要求他在工作崗位上不斷地練習強化同理心,并隨時回報狀況。他先到國外渡了個假,當地的人講的是他完全聽不懂的語言。他細心觀察自己對陌生環境的反應,同時用開放的態度去面對一群和自己不同的人?;貒?,帶著一顆一周來被陌生環境折磨得很謙卑的心,該主管請求他的顧問每天或一個星期數次,指點他今后應如何對待不同觀點的人。在工作場合中,他主動抓住各種可能的機會,練習(傾聽)和自己不一樣的想法。他甚至用攝影機錄下自己開會的過程,并要求同事和部屬盡量挑毛病,好讓自己知道是否真的已學會閱讀及了解別人的想法?;撕脦讉€月的時間,該主管的EQ最后大有改善,并且反映到他的工作績效上。這里要特別強調的是,如果沒有強烈的欲望,并投入一顆專注的心,一個人的EQ不會、也不可能改進。僅參加一次短期研討會,或買一本探討EQ的書來閱讀,不會有什么真正助益。真正學會設身處地替別人設想,從而讓同理心變成一種很自然的反應,遠比學會統計學里的回歸分析難得多。小說家愛默生(Ralph?Waldo?Emerson)曾說道:"沒有狂熱投入所獲得的成就,不能算是偉大的成就。"如果你想成為一位偉大的領袖人物,不妨把這句話當成座右銘,努力地提升EQ吧!

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